Biznes

Proces planowania. Część 1: cechy każdego (dobrego) planu

Samo sformułowanie „proces planowania” może zdawać się tak górnolotne, że w zasadzie powinno mieć zastosowanie tylko do wielkich organizacji i korporacji. Nic bardziej mylnego. Dotyczy – a przynajmniej powinno dotyczyć – każdej firmy, każdego menadżera, każdego właściciela choćby najmniejszej firmy przeprowadzkowej czy kosmetycznej. Bez planu firmie pozostaje metoda prób i błędów – najczęściej błędów, a właściciel może najwyżej liczyć na łut szczęścia.

W dobrze określonym planie, opartym o rzetelną analizę, jasno określa się cele i sposoby ich realizacji. Ale jak to zrobić nie mając o tym zielonego pojęcia i podchodząc do tematu pierwszy raz? Rzadko uda się dokładnie i w stu procentach trafnie przewidzieć przyszłość. Przeprowadzając jednak świadomą analizę panującej sytuacji, własnych możliwości i zagrożeń czekających, choćby potencjalnie, w otoczeniu, można zacząć świadomie podejmować decyzje i ustalać kierunki.

Zasady, którymi należy się kierować tworząc jakikolwiek plan są dość proste w teorii, czasem trudniejsze w realizacji. Po pierwsze jest to celowość – każdy plan ma służyć przecież sprawnemu osiągnięciu jakiegoś celu. Bez planu każde działanie będzie zbiorem przypadkowych zdarzeń i posunięć, a przypadkowość to prosta droga do utknięcia w labiryncie, jednocześnie najdłuższa do osiągnięcia sukcesu.

Po drugie to prymat planowania. Planowanie jest – i ma być – podstawą wszystkich innych działań, wszystkich decyzji i wszystkich funkcji zarządzania. Bez niego nie będzie dobrego zarządzania ani ludźmi, ani czasem, ani funduszami, nie będzie dobrej strategii marketingowej ani skutecznego, sprawnego działania. Nie ma też kontroli – nie da się przecież skontrolować czegoś, co nie było zaplanowane, nie ma wtedy żadnego odnośnika, żadnego kryterium, na podstawie którego można ocenić skuteczność.

Plan powinien być też kompletny. Plany tworzone na różnych szczeblach powinny ze sobą korelować, wręcz być zsynchronizowane, zintegrowane, żeby nie wprowadzały chaosu informacyjnego i decyzyjnego. Ale nawet, jeśli plan spoczywa na jednej osobie – właścicielu własnej firmy, musi on obejmować każdy aspekt działalności – biznesplan to dopiero początek. Trzeba planować dostawy, wydatki, zatrudnienie, sprzedaż, rozliczenia z urzędami a nawet dni wolne. Osobno można zaplanować działania stałe, osobno kwestie np. personalne, ale plany te muszą się wzajemnie dopełniać. Niektóre rzeczy trzeba będzie zaplanować na dłużej, inne plany trzeba będzie systematycznie weryfikować i dostosowywać do zmieniających się warunków.

Ostatnia zasadna, wieńcząca poniekąd cały proces, mówi, że plan ma być skutecznie wdrożony. Ma to miejsce, kiedy prowadzi on do osiągnięcia wyznaczonego celu przy zyskach przekraczających nakłady i przy minimum niepożądanych konsekwencji. Żeby uzyskać ten efekt plan nie powinien wykraczać poza ramy czasowe, które jesteśmy w stanie przewidzieć i kontrolować. Okres, na jaki planujemy powinien być dostosowany do rodzaju prowadzonej działalności. Jeśli działalność ma być płynna, można zaplanować niektóre działania na rok, inne (jak np. poziom zatrudnienia) na 3 lata do przodu. Jeśli działalność ma charakter sezonowy, albo wiemy, jak w zależności od sezonu obrót będzie się zmieniał, lepiej zaplanować jeden okres zwyżkowy i następujący po nim okres stagnacji. Trzeba też oczywiście brać pod uwagę zmiany, jakie następują na rynku i modyfikować plan w razie potrzeby. Może to być zmiana mody albo nagły wzrost zainteresowania konkretnie naszym produktem – wtedy trzeba zmodyfikować projekty albo szybciej zatrudnić nowych pracowników lub zakupić nowy sprzęt. Dobrze mieć kilka takich scenariuszy w zanadrzu, ale ważniejsze – nie panikować.

Autor: Katarzyna Grochólska